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segunda-feira, 15 de maio de 2006

Fronteiras organizacionais

Uma organização com capacidade de inovação e de produção de ideias só pode sobreviver na medida que troca e negoceia conteúdos com o meio, isto é, se for um sistema aberto. A organização precisa de retirar do meio matéria-prima, energia, massa crítica de forma a transformar estes elementos em produtos ou resultados necessários para a sua sobrevivência, paralelamente deitando fora os resíduos do processo.

Este sistema que descrevemos tem que ter algumas propriedades. Sublinha-se desde já a necessidade da organização ter uma fronteira que defina o limite entre o fora e o dentro do sistema. Esta fronteira deve ser suficientemente sólida, de forma a conter o sistema e a permitir a manutenção de uma lógica interna, e suficientemente permeável de forma a permitir trocas entre o organização e o meio. Se a fronteira se impermeabiliza totalmente, deixa de existir interacção com o meio e o sistema morre. Pelo contrário, se a fronteira se torna universalmente permeável, o sistema desagrega-se, morrendo por dissipação.

Nas organizações mais complexas, tal como nos sistemas mais complexos, existe um conjunto de subsistemas que traçam fronteiras com o meio e gerem um conjunto de processos de trocas. As actividades destes subsistemas necessitam de ser coordenadas de forma a cumprirem o propósito do sistema com um todo. Esta coordenação implica a priorização e a hierarquização dos processos de forma a se potenciar a tarefa primária, isto é, o que a organização precisa de fazer para sobreviver (Rice, 1963).

Gerir as fronteiras, torna-se num elemento fundamental para a organização. Tornando-se este processo mais complexo na proporção da descentralização dos subsistemas e da diferenciação das tarefas atribuídas. Numa organização é preciso coordenar o departamento de produção com o departamento comercial, com o departamento de marketing, com o departamento de recursos humanos, no sentido que todos os departamentos partilhem uma visão e uma estratégia orientada para a tarefa primária da organização.

É então fulcral alinhar as visões e as estratégias ao longo dos subsistemas da organização.

Quanto à componente visão, enquanto elemento mais subjectivo do processo de gestão no sentido visionário, o processo de comunicação e de partilha entre os diferentes subsistemas torna-se bastante mais difícil.

Quanto à componente estratégica, o elemento mais objectivo do processo de gestão, o estabelecimento de metas e sequenciação de processos de forma à concretização das metas estabelecidas, é mais fácil de ser comunicado e alinhado.

Partilhar visão é relativamente difícil, partilhar estratégia é relativamente fácil.

PVS